1. Iako ste završili stomatološki fakultet svoju ste karijeru izgradili u području razvoja ljudskih resursa. Sto je to što vas je privuklo da se počnete baviti ovim poslom? 

Po završetku fakulteta bila sam sigurna da ću imati privatnu stomatološku ordinaciju, baviti se znanstvenim radom u području dentalne forenzike i imati troje djece 😊 Ali život piše romane 😊 i evo me već 17 godina u korporativnom svijetu. Moji počeci u poslovanju su krenuli od terena, gdje se zapravo zarađuje novac. Na voditeljskoj poziciji u prodaji vrlo brzo sam shvatila da odabrati prave ljude, motivirati ih da “grizu”, budu lojalni i kontinuirano se razvijaju je ključ uspjeha kompanije. I da se to ne događa slučajno nego kroz pametno i strukturirano planiranje, praćenje i ulaganja u ljude. I prepoznala sam da je to područje koje mi je izuzetno privlačno i u kojem sam vjerovala da mogu biti dobra i ostvariti utjecaj. Iskustvo iz poslovanja mi je bilo neprocjenjivo u tome, a dalje je bilo puno upornosti, učenja i prakse.

2. S obzirom da ste tijekom svoje karijere prošli više različitih područja u odjelu ljudskih resursa, od menadžera za razvoj i edukaciju zaposlenika, preko specijalista za ljudske resurse, do sadašnje pozicije Corpor. Comp & Performance Director u Atlantic grupi, kako ste stjecali svoja znanja i koji su bili najveći izazovi u vašoj karijeri?

Rekla bih da sam imala sreću raditi u sjajnim međunarodnim kompanijama, koje su imale visoke standarde uspješnosti, a imala sam i managere koji su mi ujedno bili i mentori, s puno znanja i iskustva u području kojim su se bavili. Bio mi je dostupan niz visoko kvalitetnih edukacijskih programa, kao i rad na projektima koji su sjajna prilika za učenje i razvoj. Ipak, mislim da je proaktivnost i svijest o ulaganju u vlastito znanje i brzo „popunjavanje rupa“ ključno. Znatiželja, praćenje trendova, osluškivanje poslovanja, nekad i pokušaj-pogreška pristup pri implementaciji (o učenju na greškama se malo priča, al je ono jako važno za rast).

Navela bih 2 ključna izazova:

• dokazati da znaš i da možeš iako nemaš klasičan životopis jednog haerovca
• prijelaz iz stranog farmaceutskog predstavništva (GSK) u središnjicu vodeće regionalne kompanije u području proizvodnje hrane i pića (Atlantic Grupa). Iz pozicije adaptacije i implementacije strategija, politika i procesa što je kreirao neki daleki tim u središnjici, u poziciju kreatora. Druga je razina uključenosti, odgovornosti i uzbuđenja.

Taj dio je zapravo izazov koji vam pokrene leptiriće u trbuhu.

3. Vasa sadašnja pozicija je vrlo rijetka u Hrvatskoj pa vas molim da nam ukratko objasnite čime se bave osobe na toj poziciji?

Unutar Atlantic Grupe, Odjel za upravljanje kompenzacijama i učinkom kojeg vodim je jedan od 3 centra ekspertize. Znači, važnost koncepta i filozofije „pay for performance“ se potvrđuje i zasebnom organizacijom unutar HR-a. Moja odgovornost obuhvaća definiranje strategije nagrađivanja i upravljanja učinkom na nivou cijele Grupe, kao i upravljanje i praćenje provedbe godišnjeg procesa planiranja troškova u uskoj suradnji s area kontrolorom i poslovnim partnerima. Isto tako, davanje preporuka politika i procedura sukladno najboljim iskustvima iz prakse te njihovo usklađivanje s poslovnim potrebama i kompanijskom kulturom. Unutar tima pružamo analitičku potporu u razvoju, implementaciji, mjerenju i evaluaciji kompenzacijskih strategija, kao i izvještavanje za potrebe Area i korporativnog kontrolinga. Praćenje tržišta, kako bismo kroz usporedbe internog i eksternog ukupnog nagrađivanja, mogli pravodobno reagirati i biti konkurentni s kompenzacijskim paketima. Isto tako, posebno vodimo brigu o benefitima zaposlenika, kako u vidu brige za sve zaposlenike tako i uvođenjem posebnih programa za ključne zaposlenike u kompaniji. U području upravljanja učinkom definiramo procese, ključne KPIs, modele kalkulacije varijabile, godišnjeg bonusa, kao i programe dugoročnog nagrađivanja zaposlenika. Tijesno surađujemo s HR poslovnim partnerima, slušamo njihove inpute i specifičnosti. Uz to i kako bi sve ono što centralno kreirano bilo adekvatno implementirano unutar različitih poslovnih područja. Idealan član mog tima mora voljeti brojeve, i analitiku i rokove, a uz to mora dobro poznavati širu sliku poslovanja kako bi davao kvalitetne prijedloge temeljem kojih poslovanje donosi odluke u području upravljanja nagrađivanjem i troškovima zaposlenika.

4. Kada neka kompanija treba uvesti praćenje radne uspješnosti i koji su glavni preduvjeti za to?

Rekla bih da svaka kompanija mora imati neki model praćenja radne uspješnosti. Možda on u manjoj kompaniji ili start up-uu ne treba izgledati strogo strukturiran i raspisan kroz proceduru, ali moraju postojati jasna pravila igre, Zašto je to važno? Da biste zadržali i motivirali najbolje, one koji su u razvojnoj fazi usmjerili i osnažili, a isto tako se zahvalili, onima koji ili ne mogu ili ne žele dati adekvatan doprinos. Glavni preduvjeti za uvođenje praćenja radne uspješnosti su jasna slika: što želimo napraviti, tko će to napraviti i na koji način želimo doći do cilja. Konkretnije; definiranje strateških ciljeva kompanije za određeni period i kaskadno spuštanje specifičnih zadataka na timove i pojedince. Time definiramo ŠTO. Ovisno o sadržaju zadatka i potrebnim funkcionalnim znanjima definiramo TKO, a očekivana ponašanja unutar kompanije (kompetencije, kultura, svakodnevni učinak,…) definiraju KAKO. Ako to imate, manje je važno hoćete li uspješnost pratiti na papiru, unutar nekog kompleksnog alata ili kroz Hi-Tech aplikaciju na mobilnom telefonu.

5. Koje su po vašem mišljenju najčešće pogreške u procesu uvođenja radne uspješnosti?

Nejasna strategija i netransparentni kriteriji uspješnosti. Isto tako, ako se unutar kompanije proces upravljanja radnom uspješnošću percipira kao još jedan od projekata iz ljudskih resursa, a ne postoji buy in od strane voditelja da im proces olakšava upravljanje ciljevima, diferenciranje zaposlenika i motiviranje to nije dobar proces.

6. S druge strane, koje su prednosti uvođenja tog procesa, kako za poslodavca tako i za zaposlenike?

Sustav upravljanja učinkom povezuje uspjeh pojedinog zaposlenika i uspjeh cijele tvrtke tako što usklađuje organizacijske, odjelne i individualne ciljeve te tako što poboljšava učinkovitost pojedinca i tima. Poslodavac zna kamo želi stići, a to provodi kroz jasno definirane i dodijeljene odgovornosti za taj rezultat. Pojedinac u ulozi zaposlenika ima mogućnost individualnog razvoja, ostvarenja nagrada i priznanja koji su povezani s utvrđenim uspjehom.

7. Vi ste između ostalog i Korporativnih direktor za kompenzacije. Što konkretno radite i na koji način utječete na bolje poslovanje vaše kompanije?

Definiramo politike nagrađivanja, kao i strukturu kompenzacija za pojedina radna mjesta. Pratimo vanjske trendove i podatke s tržišta, kako bismo bili konkurentni. Isto tako definiramo platne razrede za pojedine funkcije na svim tržištima. Veliki značaj dajemo varijabilnom dijelu nagrađivanja, kako kratkoročnom (mjesečno, kvartalno, godišnje), tako i dugoročnom, kroz loyalty programe. Uz standardan set materijalnih prava i benefita na pojedinom tržištu, u sklopu programa zadržavanja najboljih, imamo program flexibilnih benefita. Težimo individualnom pristupu jer smo svjesni da zaposlenici u različitim fazama života i profesionalnog razvoja imaju različite potrebe.

8. Koliko je po vašem mišljenju bitno stalno proširivati svoja znanja i što biste poručili našim budućim polaznicima programa za voditelja ljudskih resursa na Poslovnom učilištu Altius gdje ste i vi jedan od predavača?

Možda je cjeloživotno učenje prije bilo stvar odabira i neke osobne intelektualne znatiželje, a danas je, rekla bih-nužda. Modeli poslovanja se mijenjaju, formiraju se novi poslovi, postojeći poslovi se uvođenjem novih tehnologija mijenjaju i stalno učenje i usavršavanje je nužno. Osim što je važno da bismo ostali konkurentni na tržištu rada, važno je i za cjelokupno blagostanje (wellbeing). Dok je čovjek aktivan i radi na sebi, boljeg je psihofizičkog zdravlja. Mislim da je to najbolje vidljivo kroz programe zapošljavanja ljudi iz mirovine ili općenito zapošljavanje treće životne dobi. Živimo sve duže i sve duže moramo i učiti. Danas čovjek kroz radni vijek stigne imati 2-3 potpuno različite karijere. Naša djeca će vjerojatno i više. Polaznicima programa bih poručila da maksimalno iskoriste vrijeme provedeno s predavačima. Da promišljaju, propituju i traže što više praktičnih primjera i iskustava dobrih praksi. Isto tako, učenje iz pogreški je korisno. Što nije dobro čuti iz tuđeg iskustva. Ipak, program daje usmjerenje i okvir, a na svakom polazniku je da dodatno sam čita, proučava i iskušava najbolje prakse. I da uživa u tome. HR je divno područje - pridružite nam se!